Durante a maior parte da história da tecnologia para consultores financeiros, o propósito dessa tecnologia era permitir que o consultor realizasse as funções essenciais de seu trabalho de maneira mais rápida.
Calculadoras financeiras como a HP-12C tornaram possível realizar rapidamente cálculos de valor temporal do dinheiro – e, assim, projetar saldos de contas futuras, necessidades de seguro de vida e estimativas de renda na aposentadoria, entre outras coisas – ao pressionar alguns botões em vez de passar pelo processo de calcular tudo manualmente.
Mais tarde, softwares baseados em planilhas, como Lotus 1-2-3 e Quattro Pro (e mais tarde, o Microsoft Excel), permitiram que os consultores criassem modelos que realizavam os cálculos automaticamente, sendo necessário apenas inserir algumas entradas para as premissas. O software também podia apresentar facilmente os dados em forma de gráfico, tornando mais rápido e fácil criar uma visualização que poderia ser inserida no relatório do cliente.
Com o advento de softwares de planejamento financeiro (com provedores como Naviplan e MoneyTree abrindo caminho nas décadas de 1980 e 1990, e outros como eMoney, MoneyGuide e RightCapital seguindo no novo milênio), de repente, tornou-se muito mais fácil e rápido executar e comparar vários cenários, e até mesmo fazer mudanças instantâneas nos planos durante reuniões com os clientes, evitando a necessidade de revisar e acompanhar posteriormente.
A mesma história se repetiu nas outras funções dos consultores. Na gestão de portfólio, as Plataformas de Gestão de Ativos Prontas (TAMPs) e ferramentas de rebalanceamento como o iRebal simplificaram o processo de criação e gerenciamento de portfólios modelo, e, eventualmente, os robôs consultores adicionaram capacidades como integração digital para reduzir ainda mais o tempo que os consultores gastam gerenciando investimentos.
No lado operacional, programas de software CRM substituíram a tradicional agenda de contatos, ferramentas de compartilhamento de arquivos como Dropbox e Sharefile e o Vault do eMoney tornaram possível para os clientes enviar extratos e outros documentos sem precisar ir até o escritório, e sistemas de gerenciamento de documentos e serviços de backup na nuvem possibilitaram o arquivamento de documentos em formato digital para facilitar a busca para fins de conformidade (sem a necessidade de arquivos físicos).
O resultado final dessas primeiras gerações de tecnologia para consultores foi que eles precisavam de menos tempo para fazer a mesma quantidade de trabalho por cliente.
Agora, existem algumas coisas que os consultores podem fazer quando o tempo gasto com cada cliente diminui.
Primeiro, eles podem simplesmente trabalhar menos, atendendo ao mesmo número de clientes, mas gastando menos tempo com cada um – mas fora de um número relativamente pequeno de práticas de estilo de vida, claramente essa não foi a rota que a maioria dos consultores seguiu, pois não há evidências de que a maioria dos consultores está trabalhando significativamente menos horas do que há 20-30 anos.
Segundo, eles podem usar o tempo liberado para atender a mais clientes, pois, teoricamente, simplificar os processos principais do consultor pode abrir capacidade adicional. Isso tem sido, sem dúvida, a promessa de muitos provedores de tecnologia para consultores ao longo dos anos. Por exemplo, quando os robôs consultores surgiram no início dos anos 2010, eles afirmaram que abririam o planejamento financeiro para as massas e substituiriam os consultores humanos, reduzindo drasticamente o tempo necessário para envolver um consultor e, portanto, o custo do conselho. Quando essa previsão não se concretizou e os consultores humanos começaram a adotar amplamente a tecnologia dos robôs consultores por si próprios em meados dos anos 2010, a proposta de marketing mudou para a promessa de que os consultores poderiam aumentar dramaticamente o número e o tipo de clientes que poderiam atender, oferecendo um processo de integração digital e carteiras com alocação estratégica de ativos com praticamente nenhum requisito de tempo para o próprio consultor.
Mas as evidências mostram que, apesar de todas as promessas de tecnologia levando a uma maior produtividade e à capacidade de atender a uma enorme base de clientes de investidores menores, a maioria dos consultores não assumiu um número maior de clientes durante a era dos robôs consultores. Olhando para a última década de dados de benchmarking do InvestmentNews Adviser Benchmarking Study (anteriormente conhecido como InvestmentNews/Moss Adams Pricing & Profitability Study), conforme mostrado abaixo, a empresa de consultoria média teve seu maior número de clientes para cada profissional (ou seja, consultores líderes, de serviço e associados) durante o ano fiscal de 2011, com 80 clientes, caindo para pouco mais de 50 na metade da década antes de subir para 73 até 2021 (o último ano para o qual os dados estão disponíveis). Em outras palavras, após uma década de evolução tecnológica, o consultor médio não atende a mais clientes agora do que fazia antes da era da eficiência “robô”.
Uma possível explicação para a queda acentuada (e recuperação gradual) da produtividade dos consultores durante esse período é que eles precisaram se esforçar para se diferenciar; desde o surgimento dos robôs consultores no início dos anos 2010, com a oferta de carteiras com alocação de ativos e rebalanceamento automatizado a uma fração do custo da taxa típica de AUM (Assets Under Management) de um consultor humano, os consultores humanos sentiram a pressão para fornecer um planejamento financeiro mais abrangente como forma de mostrar seu valor além da gestão de investimentos e justificar suas taxas mais altas.
No entanto, esse foco no planejamento abrangente levou a uma queda vertiginosa na produtividade, pois os consultores adicionaram mais serviços e planejamento às suas ofertas, subsequentemente reduzindo sua capacidade para menos e menos clientes, até que os consultores começaram a adotar cada vez mais a tecnologia de robôs consultores para simplificar seus processos de gerenciamento de investimentos e restaurar sua capacidade para níveis próximos aos anteriores. Mas o que isso realmente significou foi que, em vez de criar capacidade adicional para os consultores atenderem a mais clientes, a tecnologia simplesmente permitiu que os consultores atendessem o mesmo número de clientes enquanto faziam mais trabalho (planejamento financeiro) para cada cliente, a fim de demonstrar seu valor.
Em outras palavras, embora seja improvável que tenha havido uma era em que a maioria dos consultores estava satisfeita em simplesmente reunir ativos, organizar clientes em carteiras modelo e cobrar uma taxa de 1% ao ano, fornecendo pouco planejamento financeiro ou conselho adicional, qualquer coisa que se assemelhasse a isso está totalmente no passado agora que os robôs consultores podem fornecer quase exatamente a mesma coisa por tão pouco quanto 0,25%.
Essa é a paradoxo da tecnologia para consultores que ‘apenas’ economiza tempo nos processos principais do consultor: é mais provável que leve a um aumento na quantidade e escopo do trabalho para cada cliente – uma vez que os clientes agora podem obter a mesma coisa em outro lugar, por um preço mais baixo – do que realmente economizar algum tempo do consultor como um todo!
Como a Tecnologia Tornou os Consultores Melhores, Não Mais Rápidos
O aumento no escopo dos serviços dos consultores apareceu de algumas maneiras diferentes: primeiro, ao realizar planejamento mais profundo e extenso nas áreas em que os consultores já estavam planejando; e segundo, ao expandir para novas áreas de planejamento que não estavam sendo cobertas anteriormente. E a tecnologia desempenhou um papel significativo nessa mudança não apenas reduzindo o tempo necessário para concluir tarefas essenciais, como a gestão de investimentos (abrindo assim o tempo para realizar um planejamento mais extenso desde o início), mas também fornecendo ferramentas que por si só começariam a expandir as formas como o conselho era criado e apresentado.
Por exemplo, o software de planejamento financeiro mais popular do início dos anos 2000 foi o MoneyGuide, cuja metodologia baseada em metas criava projeções de planejamento financeiro calculadas apenas em termos das economias relevantes para uma meta específica, sem entrar nos detalhes demorados dos fluxos de caixa referentes ao restante do cenário financeiro do cliente. Até aquele momento, o software de planejamento financeiro no estilo de planilhas ‘tinha que’ contabilizar para onde cada dólar ia, a cada ano – o que significava inserir e revisar cada fluxo de caixa a cada ano para garantir que todos os dólares fossem contabilizados.
Ao contrário, com a abordagem de planejamento baseada em metas do MoneyGuide, os consultores podiam ‘apenas’ planejar para que o cliente economizasse para a educação dos filhos, ou um plano para economizar para a aposentadoria (ou um plano para fazer ambos), mas só precisavam rastrear as contribuições de poupança e seu impacto na meta pretendida, sem os demais detalhes. Isso resultou em eficiência substancial na economia de tempo e rapidamente conquistou participação de mercado em relação às ferramentas de planejamento mais detalhadas (e significativamente mais volumosas). Ainda era um planejamento ‘detalhado o suficiente’ relacionado às metas específicas que o consultor estava ajudando o cliente a resolver (e pelo qual o consultor era tipicamente pago para implementar uma solução).
A MUDANÇA DE PLANOS ESTREITOS (BASEADOS EM METAS) PARA PLANEJAMENTO HOLÍSTICO (BASEADO EM FLUXO DE CAIXA)
Mas nos anos 2010, que trouxeram a ampla adoção de tecnologia de gerenciamento de investimentos que economiza tempo, também houve uma mudança por parte dos consultores, afastando-se de ferramentas de planejamento financeiro baseadas em metas como o MoneyGuide e voltando para ferramentas mais holísticas baseadas em fluxo de caixa, como o eMoney e o recém-chegado RightCapital.
De repente, valeu a pena fazer planos mais detalhados e holísticos, pois as ferramentas eram pelo menos incrementalmente mais eficientes – planos abrangentes baseados em fluxo de caixa ainda levavam mais tempo para serem feitos do que planos mais estreitos baseados em metas, embora fossem um pouco mais rápidos com novos recursos como agregação de contas e compartilhamento de arquivos sem papel que simplificaram parte da entrada de dados – mas, mais importante, porque permitiam que os consultores se diferenciassem com o planejamento mais amplo e profundo que forneciam, com o tempo recém-disponível que tinham de outras partes do serviço ao cliente também se tornando mais eficiente com a tecnologia. (No entanto, ainda havia um limite para a quantidade de tempo que os consultores queriam dedicar à produção de planos financeiros: o Naviplan, que manteve a reputação de ser mais abrangente, mas também tinha uma interface menos intuitiva e, portanto, era mais demorado para construir planos do que outras ferramentas, viu sua participação no mercado diminuir ao longo da década, mesmo com o florescimento de outros softwares de planejamento financeiro baseados em fluxo de caixa.)
O que é notável sobre a evolução do software de planejamento financeiro, em particular, ao longo deste tempo, é que ele começou a adquirir recursos que não existiam em gerações anteriores de software: simulações de Monte Carlo, testes de estresse, ferramentas de apresentação colaborativa, portais do cliente, orçamento e rastreamento de despesas suportados por agregação de contas, e assim por diante.
Isso significa que o planejamento se tornou cada vez mais abrangente não apenas pelo uso de software holístico baseado em fluxo de caixa em vez de ferramentas mais estreitas baseadas em metas; também começou a incluir mais componentes além das projeções lineares de fluxo de caixa que compunham o núcleo tradicional de um plano financeiro. Gerações sucessivas de software possibilitaram novas formas de análise para permitir a consideração de riscos de mercado e sequência de retornos, maior capacidade de incorporar feedback do cliente no plano durante reuniões, e maneiras de monitorar o status financeiro do cliente durante o intervalo de vários meses entre as reuniões com o cliente. Em outras palavras, a tecnologia não se tratava mais de tornar os planos financeiros mais rápidos ou mais simples de criar – era sobre tornar os planos financeiros (e o planejamento financeiro) mais profundos, abrangentes e melhores.
Claro, a razão pela qual o software de planejamento financeiro se direcionou para capacidades de planejamento mais amplas e profundas foi que havia um mercado para isso entre os consultores que compravam o software. Quando a tecnologia deu aos consultores a escolha entre se tornarem mais rápidos (ou seja, atender a mais clientes gastando menos tempo para fazer a mesma quantidade de trabalho para cada cliente) ou melhores (oferecendo planejamento mais profundo e abrangente enquanto atendem ao mesmo número de clientes, ou até menos), os consultores escolheram esmagadoramente a última opção.
No final dos anos 2010 e continuando para o início dos anos 2020, os fornecedores de software de planejamento financeiro focaram nessa demanda por ferramentas de planejamento mais amplas e profundas e regularmente lançaram novos recursos para adicionar aos kits de ferramentas de planejamento dos consultores. Plataformas como eMoney e RightCapital alcançaram alta satisfação entre os consultores e também viram os maiores ganhos em adoção, pelo menos de acordo com o Estudo de Pesquisa Kitces sobre o Processo de Planejamento Financeiro de 2022.
Como mostra o gráfico abaixo, o uso do eMoney aumentou de 35% dos consultores em 2018 para 39% em 2022, e o RightCapital subiu de 10% para 23%, enquanto, no mesmo período, a geração mais antiga de fornecedores, incluindo MoneyGuide, NaviPlan e MoneyTree, todos perderam participação no mercado. (O pequeno impulso do Orion Planning de 2% para 4% provavelmente está relacionado ao fato de que, em 2018, era um software independente chamado Advizr antes que a Orion o adquirisse em 2019 e começasse a oferecê-lo gratuitamente aos usuários de seu software tudo-em-um.)
FERRAMENTAS DE PLANEJAMENTO ABRANGENTE LEVAM AO CRESCIMENTO DE RECEITAS SEM OS CUSTOS DE AQUISIÇÃO DE CLIENTES
Para os consultores, a principal atração de seguir o caminho de “melhor e não mais rápido” era que era uma proposta de negócio mais atraente para eles e suas empresas. O planejamento financeiro é difícil de escalar, e essa dificuldade aumenta quanto mais aprofundado é o planejamento. No entanto, mesmo um processo de planejamento mais simplificado que permite atender a muitos clientes ainda requer que esses clientes venham de algum lugar – eles não aparecem magicamente assim que o consultor tem capacidade para atendê-los.
Um consultor que quisesse usar melhorias tecnológicas para atender a mais clientes precisaria investir em marketing e desenvolvimento de negócios para encontrar esses clientes adicionais, e o custo de aquisição de clientes (tanto em termos de investimentos financeiros quanto do tempo do próprio consultor gasto em marketing e reuniões com prospects) poderia consumir quaisquer ganhos de tempo ou receita que o consultor poderia obter. Pode ser possível adotar uma abordagem de maior volume e planejamento mais leve com um funil de marketing eficiente e altas taxas de retenção de clientes, mas, como mostraram as dificuldades dos robôs consultores ao longo da última década, usar a tecnologia para escalar é um caminho mais difícil do que pode parecer, devido ao alto custo e outros desafios de atrair um grande volume de clientes em primeiro lugar.
Alternativamente, se um consultor usar as economias de tempo da tecnologia para aprimorar a experiência de planejamento enquanto atende aproximadamente o mesmo número de clientes de antes, ele pode cobrar taxas mais altas (aumentando sua tabela de tarifas ou utilizando a mesma tabela de taxas de AUM, mas trabalhando com clientes mais ricos que têm saldos de conta maiores e, portanto, pagam taxas mais altas) pelo valor adicional que está proporcionando. Isso significa que eles podem obter o mesmo (se não maior) impulso na receita como se tivessem decidido simplesmente atender mais clientes, sem o investimento em marketing necessário para encontrar mais e mais clientes para preencher sua capacidade.
Ao analisar os mesmos dados de benchmarking do InvestmentNews/Moss Adams dos últimos 10 anos, fica claro que, à medida que a tecnologia otimizou os processos principais dos consultores, eles utilizaram as economias de tempo resultantes não para atender a mais clientes em geral, mas para elevar o nível com um planejamento de maior valor e, consequentemente, uma receita mais alta por cliente.
Como observado no gráfico anterior, o número médio de clientes atendidos por profissional nas empresas de consultoria diminuiu de 80 em 2011 para 73 em 2021; no entanto, conforme a imagem abaixo mostra, a receita média por cliente aumentou de $5.700 para $9.800 no mesmo período – um aumento acumulado de 72%, em comparação com um aumento de apenas 25% no Índice de Preços ao Consumidor durante o mesmo período.
É provável que pelo menos parte desse aumento na receita por cliente seja devido ao crescimento do mercado que aumentou os ativos sob gestão (e as taxas de AUM). No entanto, conquistar a capacidade de reter esses ativos e se beneficiar desse crescimento de mercado (bem como do crescimento futuro de mercado) sem perdê-los para os robôs consultores de custo mais baixo exigiu que os consultores humanos oferecessem uma experiência de planejamento melhor do que os robôs poderiam.
Como a Próxima Geração de Software de Planejamento Financeiro Está Continuando a Tendência de Serviços de Planejamento Mais Abrangentes
A tendência de fornecer planos cada vez mais abrangentes continuou na década de 2020. A mais recente Pesquisa Kitces sobre o Processo de Planejamento Financeiro mostrou um aumento de 19 pontos percentuais no número de consultores que oferecem planos “extensivos” abrangendo 13 ou mais tópicos de planejamento diferentes, ao lado de declínios no número de consultores que oferecem planos “amplos”, “estreitos” e “direcionados” de 12%, 5% e 2%, respectivamente, ao comparar os resultados da pesquisa de 2022 com 2020, como mostrado abaixo.
Ao mesmo tempo em que os planos dos consultores têm se expandido em profundidade e abrangência, surgiu uma nova geração de tecnologia de planejamento voltada especificamente não para otimizar os processos existentes dos consultores, mas sim para facilitar as capacidades de planejamento e aconselhamento que os consultores em grande parte ainda não estavam realizando. Se as iterações anteriores da tecnologia de consultoria eram sobre economizar tempo nas funções principais para que os consultores pudessem se concentrar em planejamento mais holístico, a parte de crescimento mais rápido da indústria hoje está em ferramentas que buscam realmente facilitar essa experiência de planejamento abrangente.
O MAPA DE SOLUÇÕES DE CONSULTORIA OFERECE INSIGHTS SOBRE CATEGORIAS EMERGENTES DE PLANEJAMENTO FINANCEIRO
As tendências em AdvisorTech podem ser difíceis de quantificar dada a natureza sempre mutável da indústria, mas uma maneira de fazê-lo é observar a evolução do Kitces AdvisorTech Solutions Map, que estreou em abril de 2018 e é atualizado mensalmente para refletir as mudanças contínuas no cenário de AdvisorTech. Embora o mapa não represente uma lista definitiva de todas as soluções tecnológicas existentes, é um dos inventários mais abrangentes que temos das ferramentas que os consultores podem usar em sua prática. Uma análise de como o mapa mudou ao longo do tempo pode fornecer insights sobre como a tecnologia evoluiu junto com a composição e técnicas para o aconselhamento financeiro em si.
A distinção mais óbvia entre 2018 e 2023 é simplesmente o quão mais lotado o mapa está hoje. Em setembro de 2018, 230 soluções estavam incluídas no mapa, enquanto em 2023, esse número subiu para 438 – um aumento de 90%! Isso, na verdade, subestima a quantidade real de novas soluções que surgiram nos últimos 5 anos, pois o aumento de 90% é líquido de quaisquer ferramentas que foram removidas do mapa ao longo do tempo devido a aquisições, consolidação ou redução. Em termos numéricos, é provável que mais de 200 novas soluções de AdvisorTech tenham entrado no mercado nos últimos 5 anos.
Mas fica mais interessante ao analisar onde especificamente esse crescimento ocorreu desde 2018.
Embora muitas ferramentas tenham surgido e desaparecido do Mapa de AdvisorTech nos últimos 5 anos, as categorias usadas para agrupar as diferentes ferramentas por funcionalidade permaneceram bastante consistentes, salvo algumas instâncias em que uma categoria se expandiu em múltiplas direções a ponto de fazer sentido criar uma nova categoria (como quando a categoria “Planejamento Leve” surgiu da categoria “Planejamento Financeiro”), ou inversamente quando as categorias diminuíram ou suas funções evoluíram ao longo do tempo (como os robo-advisors B2B, que eventualmente se tornaram a categoria de Onboarding Digital). Analisar como diferentes categorias cresceram (ou diminuíram) nos últimos 5 anos pode revelar onde os provedores de software concentraram (ou não) suas novas ofertas, com base nas oportunidades que veem em cada espaço.
Nesse sentido, uma maneira de dividir o mapa de AdvisorTech para comparação entre 2018 e 2023 é observar as diferentes categorias em termos de se são predominantemente sobre fazer o trabalho mais rápido ou fazê-lo melhor. Ferramentas que visam velocidade e eficiência buscam reduzir o tempo e o esforço necessários para uma tarefa que os consultores já estão realizando, enquanto aquelas que se concentram em fazer um trabalho melhor adicionam novas dimensões aos processos de planejamento de um consultor, como descrito acima em relação ao software de planejamento financeiro, ou adicionam novos serviços ou funções de trabalho que não estavam (ou estavam apenas minimamente) presentes antes, como a nova geração de software de marketing e desenvolvimento de negócios.
Essas distinções entre “mais rápido” e “melhor” são, admitidamente, subjetivas, e todas as ferramentas sob cada categoria podem não se encaixar perfeitamente nas etiquetas “mais rápido” ou “melhor”. Mas o seguinte é uma tentativa de atribuir a cada categoria nos mapas de 2018 e 2023 (a maioria dos quais são encontrados em ambos os mapas, mas alguns estão apenas em um ou outro, pois as categorias foram adicionadas, removidas ou combinadas ao longo dos anos) um papel de ajudar os consultores a realizar o trabalho mais rápido (a categoria verde) ou melhor (a categoria azul).**
A primeira observação aqui é que quase todas as categorias nos domínios de Operações e Gestão de Investimentos se enquadram na etiqueta “Mais Rápido” (verde). Isso faz sentido, dado que as operações sempre foram sobre eficiência e redução da necessidade de pessoal de back-office, enquanto a gradual commoditização da gestão de investimentos – primeiro através da migração dos consultores para fundos mútuos de baixa taxa e, posteriormente, pelo surgimento dos robo-advisors que digitalizaram e automatizaram grande parte do processo de abertura de contas de clientes, movimentação de dinheiro e gestão de carteiras – incentivou os consultores a reduzirem o tempo e o custo de gerenciar as carteiras de clientes por meio da tecnologia.
Em contraste, a maioria das categorias nos domínios de Planejamento Financeiro Geral, Planejamento Financeiro Especializado, Engajamento do Cliente e Marketing/Desenvolvimento de Negócios estão sob a etiqueta “Melhor”: ferramentas que facilitaram funções totalmente novas e preencheram as lacunas que restaram quando os consultores simplificaram suas operações e processos de gestão de investimentos.
Como descrito acima, os consultores expandiram suas capacidades de planejamento financeiro além das projeções padrão fornecidas pelo software tradicional de planejamento financeiro, oferecendo um planejamento mais profundo em um número maior de tópicos para criar uma experiência de planejamento de maior valor. Ao mesmo tempo, os consultores que esperam manter e ampliar seus relacionamentos contínuos com os clientes também buscaram maneiras de manter os clientes envolvidos ao longo do processo de planejamento e durante os intervalos entre as reuniões de planejamento financeiro, buscando comprovar seu valor ao longo do ano para justificar suas taxas contínuas.
Novamente, os consultores podem ter realizado algumas dessas coisas antes da última década, mas desde o início da era dos robo-advisors, a extensão pela qual expandiram suas capacidades de planejamento e buscaram manter quase uma conexão contínua com seus clientes ao longo do ano tem sido como nada visto anteriormente.
Nesse contexto, o que é realmente impressionante sobre a evolução do mapa de AdvisorTech nos últimos 5 anos – mas dada a evolução da própria indústria de consultoria, não totalmente surpreendente – é como as proporções relativas de ferramentas ‘melhores’ e ‘mais rápidas’ mudaram nesse período. Enquanto as ferramentas ‘melhores’ representavam 27% do mapa em 2018, em 2023 representavam 52%, passando de pouco mais de um quarto das soluções no mapa para mais da metade em 5 anos. Ou expresso em termos de números brutos, enquanto o número de ferramentas ‘mais rápidas’ aumentou de forma saudável de 173 para 229 (um aumento de 32%) entre 2018 e 2023, o número de novas ferramentas ‘melhores’ absolutamente superou as ferramentas ‘mais rápidas’, crescendo de 57 para 209 (um aumento de 267%)!
Está claro que a demanda por soluções de planejamento mais abrangentes e aprofundadas foi ouvida por provedores de software empreendedores, que identificaram as lacunas nas funcionalidades que as plataformas existentes não conseguiam acompanhar e entraram para construir soluções independentes para um planejamento aprofundado em tópicos que vão desde planejamento de aposentadoria e sucessão até remuneração em ações, empréstimos estudantis, planejamento do Medicare e além. Eles também atenderam à demanda por ferramentas que ajudariam os consultores a proporcionar um engajamento contínuo dos clientes em escala, ao mesmo tempo em que buscavam direcionar de maneira mais eficaz seus clientes ideais em suas estratégias de marketing.
Portanto, as categorias de crescimento mais rápido no mapa refletem e reforçam a ideia de que os consultores estão buscando fornecer cada vez mais valor, o que não necessariamente levará a mais clientes para cada consultor (como mencionado anteriormente); no entanto, fornecer serviços de maior valor pode permitir que as empresas de consultoria cresçam e se expandam, aumentando as taxas e até mesmo envolvendo clientes mais ricos, resultando, em última análise, em mais receitas e lucros para a empresa, aproveitando tanto o software ‘mais rápido’ que compunha o núcleo da tradicional pilha de tecnologia do consultor quanto o software ‘melhor’ que surgiu para preencher ao redor dele.
O que o Surgimento de Opções de Software ‘Melhor’ Significa para os Consultores
A explosão de opções de software nos últimos 5 anos que permite aos consultores fazer um trabalho melhor para seus clientes tem duas implicações principais. Primeiro, os consultores de hoje que buscam fornecer serviços de planejamento de alto valor – seja na forma de planejamento superprofundo com um foco específico ou (como sugerido pelas descobertas da pesquisa Kitces sobre o aumento de consultores que oferecem planos “extensos”) fornecendo planejamento cada vez mais abrangente em inúmeros tópicos – nunca tiveram uma variedade maior de ferramentas de planejamento para escolher. Existem combinações infinitas de como os consultores poderiam estruturar seus serviços e as pilhas de tecnologia que os suportam, tornando muito mais fácil para os consultores se diferenciarem do que quando havia menos opções disponíveis e a maioria dos consultores oferecia serviços comparativamente semelhantes.
Mas a outra implicação-chave do surgimento de software ‘melhor’ é que agora há tantas ferramentas ‘melhores’ para escolher que nenhum consultor pode adotá-las todas. Isso é especialmente verdadeiro porque cada nova ferramenta que um consultor adota para facilitar um planejamento mais amplo ou profundo é mais provável que aumente o tempo necessário para atender a cada cliente, em vez de economizar tempo. Em algum momento, o ônus de gerenciar tantas ferramentas diferentes de planejamento (sem mencionar os desafios de fazê-las funcionar em coordenação entre si) supera o valor de fornecer todos esses serviços extras de planejamento aos clientes. (E, notavelmente, nem mesmo é certo que continuar aumentando o escopo e a abrangência do planejamento financeiro além de um certo nível realmente valha a pena em termos de taxas mais altas, o que diminui a proposta de valor para cada ferramenta adicional usada para facilitar mais planejamento.)
**É importante, portanto, que os consultores sejam intencionais sobre qual tecnologia adotam e avaliem os benefícios potenciais de uma ferramenta em particular em relação ao custo em tempo e dinheiro que ela requer. Por exemplo, os consultores podem realisticamente ter espaço para 2 a 3 ferramentas de planejamento especializadas além de seu software tradicional de planejamento financeiro, o que significa que devem decidir quais 2 ou 3 ferramentas representam a melhor oportunidade para aprimorar o valor que oferecem aos seus clientes. Isso provavelmente é uma decisão mais fácil para os consultores com um foco de nicho específico ou um modelo de serviço ao cliente altamente definido do que para aqueles que não têm, pois o primeiro grupo provavelmente tem necessidades mais semelhantes em sua base de clientes e pode identificar mais facilmente as lacunas que um software específico poderia abordar.
Os consultores são bombardeados diariamente com propostas de novas ferramentas que prometem um planejamento mais aprofundado, melhor engajamento do cliente e a capacidade do consultor de demonstrar sua valorização aos clientes atuais e futuros sem esforço, mas a realidade é que nem toda ferramenta é a escolha certa para todo consultor. Simplesmente não é possível saber qual ferramenta é a certa até que fique claro como ela aumentará o valor do consultor o suficiente para justificar o custo.
O que torna ainda mais importante para os consultores aprofundar e pensar sobre que valor eles desejam proporcionar aos seus clientes antes mesmo de a tecnologia entrar em cena. É uma aposentadoria com a tranquilidade de que poderão manter sua qualidade de vida atual sem o medo de esgotar suas economias? É poder proporcionar uma boa educação aos filhos com dívidas mínimas, sem sacrificar a capacidade de economizar para o próprio futuro? É lidar com questões específicas de impostos e responsabilidade relacionadas à propriedade de um negócio, para que possam dormir à noite enquanto se concentram no trabalho do qual são apaixonados durante o dia?
Ao visualizar seu trabalho através da lente do que fazem para fornecer valor aos seus clientes, os consultores podem ter mais facilidade em decidir quais ferramentas podem realmente aprimorar esse trabalho e quais – embora sejam talvez perfeitas para outros consultores – só criariam mais trabalho do que o valor que geram.
A promessa da tecnologia desde os primeiros dias do planejamento financeiro tem sido ajudar os consultores a alavancar melhor seu tempo em mais receita. No entanto, ao longo do tempo, a forma como o AdvisorTech cumpriu essa promessa evoluiu de simplesmente permitir que os consultores atendam mais clientes para expandir as formas de fazer mais pelos clientes existentes.
A escolha de opções que essa evolução criou para os consultores é, sem dúvida, algo positivo, pois dá aos consultores praticamente infinitas maneiras de se diferenciarem e definirem sua proposta de valor única. Embora ainda reste saber quantas opções de software diferentes o mercado pode suportar, não houve nenhum sinal de desaceleração até agora – mas, em última análise, cada nova solução, como a HP-12C e tudo o que veio depois, é apenas uma ferramenta para apoiar o ‘trabalho real’ do consultor de criar uma ótima experiência de planejamento para seus clientes.
AUTOR: BEN HENRY-MORELAND
Ben Henry-Moreland é um Nerd Sênior de Planejamento Financeiro na Kitces.com, onde pesquisa e escreve para o blog Nerd’s Eye View, utilizando sua experiência como planejador financeiro e proprietário de uma firma de consultoria solo para ajudar a cumprir a missão do site de tornar os consultores financeiros melhores e mais bem-sucedidos. Além de seu trabalho na Kitces.com, Ben atende clientes em sua empresa de consultoria registrada, Freelance Financial Planning.
