No podcast “Financial Advisor Success”, Michael Kitces recebe Tyson Ray, CEO da FORM Wealth Advisors. Tyson compartilha sua inovadora abordagem de “Relacionamento Total”, focada em entender as necessidades de curto prazo dos clientes e garantir que seus portfólios atendam a essas demandas, reduzindo assim o estresse durante recessões de mercado. Eles discutem como essa abordagem fortalece os laços com os clientes, incluindo o envio de presentes em momentos significativos. Além disso, exploram a estrutura de taxas da empresa, seu crescimento por meio de aquisições e lições aprendidas nesse processo. Tyson compartilha insights sobre a importância de contratar consultores juniores, os desafios de expandir a equipe e a necessidade de um Diretor de Operações. Por fim, ele compartilha suas experiências na escrita e os valiosos aprendizados sobre a influência dos consultores financeiros na vida dos clientes. Este episódio oferece insights valiosos sobre construir relacionamentos sólidos e enfrentar os desafios do crescimento empresarial.
Agora, vamos à transcrição.
Michael: Bem-vindo, Tyson Ray, ao Podcast “Financial Advisor Success”.
Tyson: Obrigado por me receber. Estou animado para ter uma conversa e ver o que surge disso.
Michael: Eu agradeço sua participação, e estou ansioso para aprofundar um pouco a discussão sobre o que significa ter um relacionamento meio que abrangente com os clientes. Sinto que houve uma evolução para nós, consultores, nos últimos anos em torno de como ir além “apenas da carteira”, tentar fazer mais no planejamento financeiro e ser mais completos no que fornecemos, capturando todas as diferentes áreas do que significa ter um relacionamento com os clientes.
Mas descubro que para muitas empresas de consultoria, é uma coisa quando fazemos isso nós mesmos, e vira outra coisa quando a empresa começa a crescer. Você tem que descobrir como transformar esse modelo mental em sua cabeça sobre como você acha que os clientes devem ser atendidos e transformá-lo em algo que a empresa faz, que outros consultores na empresa fazem. E sei que para muitos consultores, isso é algo desafiador de descobrir. Você vem vivendo uma versão dessa jornada ao construir um processo mais sistematizado para sua empresa, então estou ansioso para falar sobre isso.
Tyson: Sim. Para mim, trata-se de tornar a vida melhor para os clientes. Ao longo de 25 anos, percebi que, embora muitas empresas digam que estão focadas em melhorar a vida dos clientes, nem sempre entregam isso de maneira consistente. A chave é garantir que todos os clientes recebam o mesmo nível de serviço, independentemente de quem os atenda. Observando exemplos de outros setores, como odontologia e consultórios médicos, aprendi que é possível proporcionar essa consistência. Apesar dos desafios enfrentados, agora tenho a equipe certa para compartilhar minhas experiências e incentivar outras empresas a fazerem o mesmo pelos seus clientes.
Michael: Muito interessante. Então, acho que vamos mergulhar daqui a alguns minutos apenas no que seu processo de planejamento parece. Mas antes disso, você poderia nos dar uma visão geral da empresa de consultoria como ela existe hoje? Nos ajude a entender a empresa e depois podemos abordar o processo de planejamento e o que você faz para os clientes.
Tyson: Claro. Então, hoje a empresa tem três locais diferentes, é uma equipe de cerca de 20 pessoas. Temos três pessoas em um escritório em Kenosha, a maioria delas trabalha remotamente e usamos o escritório para nos reunirmos com os clientes, mas antes era um escritório completamente funcional. O outro escritório fica em Middleton, um subúrbio de Madison, que também possui três pessoas e funciona diariamente como sua própria localização. E a matriz fica em Lake Geneva, Wisconsin, onde agora somos 16. Eu comecei a perder o controle em algum momento.
E temos um punhado de consultores financeiros seniores diferentes, CFPs e CIMAs, com diferentes designações e especialidades. Além disso, há mais quatro consultores registrados voltados para o cliente que se reporta a eles, uma equipe para a carteira, uma equipe de marketing, uma equipe de atendimento que também serve como o back office para ajudar quando a papelada fica parada na mesa de alguém… E temos um COO para gerenciar as operações e as pessoas da empresa. Percebi que sou ótimo em ter uma visão geral e definir os primeiros e últimos passos de um projeto, mas tenho dificuldade com as etapas intermediárias. No passado, cometi erros ao gerenciar pessoas. Um exemplo disso foi quando permiti que um funcionário tirasse folga em um momento crucial, o que causou problemas. Aprendi com meus erros e agora sei que é importante ter um plano de backup para lidar com a ausência de funcionários importantes.
Michael: Você deu folga à ele do nada?
Tyson: Eu meio que me concentro em dar às outras pessoas o que elas querem e tentar fazê-las felizes, esperando que isso seja recíproco. E acontece que às vezes é preciso trazer um gerente para dar alguma estrutura e dizer: “Sim, o fulano pode ter folga, mas qual é o plano de contingência? O que precisa ser ajustado em sua agenda? O que precisamos fazer para garantir que ele não fará falta?”. E então o gerente também pode me lembrar o tempo todo que demos a folga porque continuo perguntando: “Onde fulano está?”.
E isso na verdade nos fez ter provavelmente a maior produtividade porque trouxe consistência em procedimentos que eu meio que pensava: “Bem, todo mundo vai querer fazer o que estamos fazendo”. E às vezes as pessoas só precisam de alguma estrutura, especialmente no início, para saber onde estão os limites e quais são as expectativas. Isso é meio que um suporte para a equipe. Somos 22, em três locais diferentes. Estamos alcançando marcos que nunca pensei que seriam possíveis quando comecei o negócio há 25 anos.
Michael: Legal. Então, qual é a base de clientes neste momento? Não sei se você mede por número de famílias, ativos, receita ou alguma combinação disso.
Tyson: Costumamos nos encontrar com qualquer pessoa que queira ajuda por uma hora. Os números mostram que apenas um em cada quatro se tornará cliente. Depois de garantir que as finanças básicas estejam em ordem, alguns voltam anos depois prontos para se tornarem clientes. Temos cerca de 800 famílias como clientes e aproximadamente US $ 900 milhões em ativos sob gestão. Cerca de 200 dessas famílias têm menos de US $ 500.000 em ativos, alguns são os filhos dos clientes, outros têm esse valor como poupança total. A média das famílias está perto de US $ 2 milhões, embora tenhamos alguns clientes com mais de US $ 10 milhões. Nosso foco principal está em clientes com ativos entre US $ 1 milhão e US $ 10 milhões.
Estamos localizados em uma área popular para aposentadorias e lazer, a cerca de uma hora de Chicago, Milwaukee e Madison. Nosso objetivo é ajudar as pessoas a gerenciar suas finanças para que possam aproveitar a vida. Graças aos avanços em marketing online, não precisamos mais fazer tantas ligações como antes.
Michael: E posso perguntar, qual é o faturamento da empresa neste momento?
Tyson: Sim. Estamos em cerca de US $ 7,5 milhões.
Michael: Ok. E qual é a estrutura de taxas para vocês? Vocês seguem um modelo de AUM (ativos sob gestão) tradicional?
Tyson: Sim, nossa estrutura de taxas é uma mistura. Gerenciamos apenas carteiras discricionárias. Cobramos 1,5% nos primeiros US $ 500.000, 1,25% nos próximos US $ 500.000, 1% de um milhão a US $ 2 milhões, 75 pontos base até US $ 4 milhões e 50 pontos base acima disso. Em US $ 10 milhões, a taxa cai para 25 pontos base. Esta taxa é mais alta para clientes de menor patrimônio, mas dividimos de forma a mostrar que o tempo dedicado é o mesmo, independentemente do patrimônio do cliente. Ao longo do tempo, reduzimos a taxa, mantendo o valor do nosso serviço.
Michael: Então, me ajude a entender um pouco mais essa divisão entre carteira e serviço. Acho que primeiro, estou me perguntando literalmente, qual é a divisão? Quero dizer, é equilibrada? Começamos com 1,5%. Metade disso é para a carteira e metade é para o serviço. Vocês têm 2/3 de serviço, 1/3 de carteira, ou 2/3 de carteira, 1/3 de serviço? Como vocês alocam isso ao apresentar para os clientes?
Tyson: Sim, é apenas uma tabela e exatamente isso, são 75/75, que é o 1,5% quando começa. E acredito que os 75 do lado da carteira não começam a diminuir até você ultrapassar a marca de US $ 4 milhões, mas a taxa de serviço começa a diminuir. Nosso pensamento é que não cobramos pelo planejamento financeiro. Mas, se cobrássemos, é dessa parte que viria a compensação. Alguns desses ajustes foram feitos quando houve um período na indústria em que o DoL estava ficando rigoroso e as taxas poderiam passar a ser por hora. Como isso ficaria?
E isso também nos permitiu trabalhar para fundações e organizações sem fins lucrativos, onde não há o serviço contínuo. O planejamento financeiro é muito diferente, tenho a mesma tabela de taxas neste momento. Aqui, você não pagará pelo serviço. Então, sua taxa começará em 75 pontos base e seguimos a partir daí. Mas foi um diferencial, por assim dizer.
Michael: Então, funcionalmente, você acaba com uma camada de taxas de gerenciamento de portfólio que começam em 0,75% e diminui gradualmente. A mesma coisa com as taxas de serviço. A diferença é que as taxas de serviço diminuem mais rapidamente e chegam a zero e as taxas de gerenciamento de portfólio diminuem mais devagar e ainda terminam em 0,20% ou 0,30% para portfólios muito grandes. Assim, sua taxa combinada diminui um pouco mais rapidamente à medida que os clientes adicionam saldos, porque você reduz a taxa adicional de serviço e permite que o lado do portfólio eventualmente pague o valor total.
Tyson: Sim. Bem, para mim, isso fez sentido na apresentação ao cliente. Na aplicação real, porém, porque é escalonado com base nos ativos, é a mesma taxa que todos os outros têm quando a inserem nos sistemas e dizem: “Cobrem uma taxa.” Certo? O cliente vai ter uma taxa de 1,5%. Em nossa declaração de política de investimento e nas informações divulgadas ao cliente explicando nossa taxa é onde explicamos o que são essas duas coisas. Mas não estamos lá todos os anos ou todos os trimestres calculando nada disso.
Michael: Certo, certo. É como explicamos isso para chegar às taxas totais cobradas.
Tyson: É isso aí.
Michael: Então, percebo que a indústria gosta de falar sobre uma taxa de 1% sobre um benchmark, 1% sobre um milhão. Você cobra mais do que isso para o primeiro milhão. Isso causa reclamações das taxas por parte dos clientes? É uma preocupação real ou apenas um debate da indústria?
Tyson: Não, não recebemos reclamações. Nossa abordagem de divulgar a taxa aos clientes geralmente não gera objeções. Se alguém pergunta sobre comparativos de taxas, explicamos que nosso serviço abrange mais do que apenas gerenciamento de portfólio. Dividimos a taxa total pelo patrimônio líquido total do cliente para mostrar o valor percebido. Se alguém menciona que outro cobra 1% para gerenciamento de portfólio, nós explicamos que nossa taxa de gerenciamento é inferior a 1% e que cobramos um pouco mais pelo serviço adicional. Isso abre uma boa conversa sobre o valor que fornecemos. Um de nossos valores fundamentais é fornecer um valor múltiplo do custo. Se estamos discutindo sobre taxas, é porque falhamos em comunicar nosso valor ou não proporcionamos a experiência necessária para perceber esse valor. A competição com opções mais baratas é inevitável, mas estamos confiantes no valor que oferecemos aos clientes e estamos dispostos a mostrar isso.
Michael: Então, como é a estrutura da empresa com cerca de 20 pessoas?
Tyson: Temos consultores financeiros sênior em cada uma das três localidades. Eles são responsáveis por lidar com problemas complexos e são o ponto de contato principal para os clientes. Além disso, temos consultores de clientes que atuam como o ponto de contato regular e quatro associados que fornecem serviços contínuos. Estamos desenvolvendo os consultores financeiros sênior para serem como cirurgiões de coração aberto, lidando com casos mais complexos, enquanto os consultores de clientes são como médicos de família, mantendo contato regular com os clientes.
Michael: Então, para garantir que entendi, os consultores de clientes acabam sendo o principal ponto de contato, os três consultores financeiros sênior não têm clientes próprios e vocês são os que são chamados quando há desafios mais complexos acontecendo para resolver.
Tyson: Esse é o objetivo. E muito disso é encontrar o associado que pode estar na reunião e complementar a outra pessoa. Aqui novamente, do lado da taxa, é como, “Espera um pouco, o seu consultor que está cobrando 1% tem duas pessoas em todas as reuniões?” Se estou em uma reunião e há outro consultor de clientes sentado ao meu lado quando trazemos um cliente, há duas pessoas na reunião. Um está diagnosticando e resolvendo o problema, e o outro é realmente o ponto de contato.
Michael: Então, como você pensa sobre isso em termos de capacidade? Quantos clientes um consultor pode atender se tiver o suporte de um consultor financeiro sênior, mas ainda precisar ser o principal ponto de contato para todos esses clientes?
Tyson: Bem, é um problema de matemática na verdade, e nós colocamos isso em nossos sistemas porque os clientes crescem e saem do serviço. Então, criei um sistema para acompanhar meus clientes com base em seus patrimônios, oferecendo revisões e check-ups periódicos. Ajustei o sistema para garantir um atendimento personalizado e eficaz, com contatos trimestrais, anuais e a cada 6 meses. Meu objetivo é ter um consultor para cada 150 famílias com US$ 150 milhões em ativos, gerando US$ 1,5 milhão em receita anual. Assim, posso garantir que todos os meus clientes alcancem seus objetivos financeiros com tranquilidade.
Michael: Ok. Então, agora me ajude a entender o restante do organograma aqui. Temos três consultores financeiros sênior e quatro consultores de clientes que também estão gerenciando alguns desses relacionamentos. Quem mais preenche os outros cerca de 20 assentos na equipe?
Tyson: Sim, tenho dois colegas de equipe que trabalham comigo em um escritório de apoio. Um deles é responsável pelo atendimento aos clientes com menos de $500.000 em investimentos, que recebem apenas uma revisão anual. Geralmente, esses clientes são filhos ou pessoas mais modestas, com cerca de $200.000, $300.000 ou $400.000 investidos. Eles recebem atenção personalizada e acesso a qualquer membro da equipe, embora a situação seja bastante simples em termos de investimentos e necessidades.
Michael: E então esses clientes que têm apenas uma reunião por ano não são repassados para os consultores? Eles são apoiados por uma equipe de atendimento separada?
Tyson: Sim. Então, cometi um erro em minha carreira quando decidi seguir o conselho de reduzir minha carteira de clientes pela metade, lá por volta de 2007. Eu estava aplicando o princípio de Pareto, pensando que não estava atendendo bem a todos. Parecia uma boa ideia até que, um dia na igreja, encontrei a vovó Betty e sua irmã, Sue. Sue tinha sido encaminhada para o call center, enquanto a vovó Betty, que tinha $2 milhões investidos, olhou para mim e perguntou por que eu havia “me livrado” de sua irmã.
Então, decidimos trazer esses clientes de volta, oferecendo um associado que os contatará uma vez por ano. Se precisarem de algo, têm alguém para ajudá-los. Se houver necessidade de intervenção mais direta, estaremos lá para apoiá-los. Isso os deixa felizes, pois sabem que estamos comprometidos em ajudá-los, em vez de apenas encaminhá-los para outro lugar. É um tipo de santuário onde procuramos ajudar as pessoas. O desafio está em como fazê-lo mantendo a eficiência do negócio e adicionando valor de forma escalável.
Michael: Então, quem mais na equipe além desse segmento?
Tyson: Temos duas pessoas que cuidam do marketing, mais um assistente para cada consultor financeiro sênior, um COO e uma assistente executiva, mais duas pessoas no escritório de apoio, os contadores e um estagiário.
Michael: Ok. E há algum suporte administrativo básico ou isso se relaciona com os assistentes que apoiam os consultores financeiros?
Tyson: Não, temos duas pessoas que lidam com a folha de pagamento, recursos humanos e instalações e supervisão.
Em 2018, éramos seis ou sete, todos trabalhando juntos em um único local. Tínhamos uma equipe típica, com consultores sêniores, juniores, assistentes e mais alguns. No começo, parecia que tínhamos uma equipe robusta, mas logo percebemos que isso trazia estresse, noites tardias e uma sensação de sobrecarga.
O que aprendi da maneira mais difícil, e como acontece na vida, é que uma equipe de sete a doze pessoas é um verdadeiro desafio. É incrivelmente difícil de gerenciar enquanto ainda estamos tentando fazer o trabalho em si. Há treinamento para fazer, há coisas para delegar, há toda uma gama de gerenciamento envolvido. Mas algo mágico acontece quando ultrapassamos esse número e temos entre 15 e 17 pessoas na equipe. Com políticas e procedimentos bem estabelecidos, as coisas começam a fluir mais suavemente. Foi um momento revelador quando percebi que precisava liberar algumas responsabilidades e investir em contratações antes mesmo de sentir a necessidade delas. Isso permitiu que nossa equipe crescesse em capacidade e habilidade, nos permitindo oferecer um serviço ainda melhor aos nossos clientes. Começamos a buscar talentos fora do setor financeiro, trazendo pessoas com experiência em áreas como marketing e administração hospitalar, porque, afinal, o cuidado com as pessoas é o cerne do nosso trabalho.
Por muito tempo, me senti preso em um ciclo de estresse e frustração, querendo ajudar mais pessoas, mas sem os recursos necessários. Foi somente quando dei a mim mesmo permissão para investir na prática, expandindo nossa equipe e delegando responsabilidades, que encontramos verdadeira liberdade e sucesso. Em vez de acumular mais riqueza pessoal, investimos na equipe e isso nos levou ao ponto onde estamos agora.
Michael: Então, conforme você continuou crescendo, eventualmente, saiu do outro lado.
Tyson: Sim. Se eu pudesse fazer de novo, contrataria primeiro meu diretor de operações e os deixaria contratar todo mundo. Porque eu estava tentando gerenciar tudo, entrevistando, supervisionando… Foi finalmente quando trouxe ele, e tive que passar por três deles para encontrar o certo. Não foi o primeiro, nem o segundo.
Mas a maior coisa que quero que alguém que esteja ouvindo isso saiba é que se você quer crescer, provavelmente vai precisar de muito mais pessoas do que você percebe para ter a liberdade que deseja. E vai ter alguns custos no início. Mas se estamos no negócio de investimentos, o retorno que você obtém nesse investimento vale a pena, tanto na qualidade das pessoas que você pode trazer, na diferença que elas podem fazer para os clientes, na capacidade de divulgar sua mensagem e na capacidade de deixá-lo encontrar sua habilidade única e começar a trabalhar apenas com o que te dá energia.
Michael: Então, você disse que, para você, isso era uma espécie de investimento no negócio. Como isso aparece no investimento? Você colocou dólares? Reduziu suas margens? Como foi essa fase?
Tyson: Bem, vamos voltar ao início. Em 1998, entrei no mundo dos negócios. Passei um ano e meio em um escritório fazendo ligações, tentando convencer as pessoas a investir. Naquela época, se alguém comprasse 300 ações da Southern Company, o dividendo cobriria a conta de luz de uma pessoa comum. Eu não gostava de simplesmente vender produtos; preferia encontrar soluções para os problemas das pessoas. Eu estava em Pensacola, na Flórida, onde tinha feito faculdade, quando recebi o primeiro e-mail da minha família. Era a era do AOL, com conexão discada. O e-mail descrevia como minha avó, que morava na fazenda, estava com problemas de saúde devido ao diabetes. A família estava em conflito sobre quem deveria cuidar dela e se deveriam movê-la para uma instalação de cuidados. Para surpresa de todos, eu me ofereci para voltar para casa e cuidar dela. Naquela época, os corretores de ações eram as fontes de informações sobre ações, antes de todo mundo ter acesso fácil à internet. Eu não gostava de vender; achava desconfortável estar em uma posição de conflito de interesses entre o que era melhor para o cliente e o que era melhor para mim. Então, voltar para a fazenda significava não ter que me preocupar com o aluguel e ter comida à vontade. Quando voltei, fui trabalhar em um escritório próximo do mesmo corretor de antes. O corretor principal era um senhor de 68 anos, com sua filha como assistente. Certo dia, entrei em seu escritório frustrado e pedi para ver quanto dinheiro ele havia ganhado para decidir se valia a pena continuar na indústria. Ele me mostrou sua carteira de investimentos, que tinha crescido bastante graças à bolha da tecnologia. No entanto, percebi que ele não estava considerando os impostos que sua esposa teria que pagar se algo acontecesse com eles. Recentemente, ele tinha perdido um cliente e viu o impacto devastador dos impostos sobre o patrimônio.
Me ofereci para ajudá-lo a planejar suas finanças e evitar impostos desnecessários. Depois de convencê-lo, tive que convencer sua esposa, que estava insatisfeita por ele ainda estar trabalhando. Expliquei a ela como metade de seus bens poderiam ser perdidos devido aos impostos e como isso afetaria sua família. Finalmente, ela concordou e implementamos um plano que incluía seguro de vida e outras medidas. A partir desse momento, percebi a importância do planejamento financeiro e decidi expandir meus negócios nesse sentido. Acabei comprando a prática do corretor e, ao longo dos anos, adquiri mais práticas e aprendi a importância de não apenas vender, mas também planejar o futuro financeiro das pessoas.
Michael: Em retrospectiva, houve sinais de alerta que você poderia ter visto para detectar isso mais cedo?
Tyson: Cara, o maior erro foi confiar demais. Eu aceitei tudo o que ele dizia sem fazer uma boa investigação, e o pior foi quando comecei a conhecer os clientes e ver a bagunça em suas carteiras. Ajudei a transição da prática que eu deveria comprar e basicamente o deixei ir embora por conta própria no novo escritório de corretagem e trabalhar de graça por seis meses. E então tive o privilégio de acabar em uma arbitragem cerca de 5 anos depois, quando ele afirmou que éramos nós os responsáveis por ele não ter sucesso por causa do acordo. Ele não produziu as receitas necessárias, então todas as cobranças vieram e ele teve que devolver parte do dinheiro e não gostou disso e entrou em falência.
Foi horrível, mas como muitas coisas na vida, os piores acontecimentos se tornam algumas das melhores lições. Ver como tudo funciona foi a melhor educação que já tive. Nós ganhamos, mas quando digo nós, era o escritório de corretagem e eu… mas eu não estava mais lá quando tudo isso aconteceu. Então, foi um belo gasto legal de $100.000, mas foi a melhor educação que já tive sobre como evitar esse tipo de problema. Muitas vezes, é apenas seguir procedimentos e fazer o que é certo para o cliente. Todo mundo fala isso, mas nem sempre faz.
Focamos em aproveitar os relacionamentos estabelecidos com os clientes, enquanto implementávamos sistemas mais estruturados. Esta nova prática estava focada em fundos mútuos de “A-shares”, mas não se adaptou a práticas mais modernas da indústria. Ao atualizar, dobramos nosso tamanho, mas não tínhamos uma equipe suficiente. Apesar dos desafios, a transição resultou em um aumento significativo na qualidade dos serviços oferecidos aos clientes e na expansão de nossa presença no mercado.
Michael: Porque a prática que você adquiriu não incluía um conjunto completo de membros da equipe para apoiar essa integração, mas trazia receita suficiente para contratá-los se você quisesse reinvesti-la?
Tyson: Sim. Basicamente, ganhei… nossas receitas passaram de provavelmente dois ou três, para agora sete. Então, essa tem sido essa progressão. Acho que construí uma equipe que provavelmente poderemos chegar a oito, nove ou dez sem precisar adicionar muito mais infraestrutura, mas não posso fazer isso se não colocar a infraestrutura em funcionamento.
Michael: Então, conte-nos agora sobre o processo de planejamento que está sendo construído nesta base maior e expandida de consultores e equipe.
Tyson: Eu tinha uma equipe preparada, com pessoal de marketing e o COO cuidando da minha agenda. Finalmente, publiquei meu segundo livro, tentando explicar como os consultores financeiros podem impactar o mundo. O primeiro, de 2012, chamava-se “Seu Impacto Mundial como Consultor Financeiro”. Percebi que o nosso trabalho pode melhorar a vida dos clientes, indo além do dinheiro. A inspiração veio de funerais de clientes, onde vi nosso impacto real. O novo livro teve influências de Nick Murray, Bob Dunwoody e Duncan MacPherson, a quem enviei um rascunho. Nick Murray, especialmente, me deu feedback valioso, mesmo estando ocupado. Seu retorno por e-mail, marcando 100 páginas, foi um momento significativo para mim.
E o que é engraçado é que fiquei pensando o tempo todo, quando montamos todo esse livro, que ninguém ia ler isso. Certo? Eu achava que o que fazia todos os dias não era especial ou não significava nada. Então, de qualquer forma, fui encorajado a atualizá-lo uma ou duas vezes.
No último ano, montamos o “O Relacionamento Total”, incorporando os princípios de sucesso acumulados ao longo de 25 anos de prática. Esses princípios ajudaram a aumentar a receita de cerca de US$ 900.000 para quase US$ 2 milhões, sem aumentar os custos para os clientes, mas sim aumentando o valor que oferecemos a eles. Gostaria de destacar que o livro “Relacionamento Total”, disponível como audiolivro por cerca de 0,99 centavos na Amazon, não tem como objetivo gerar lucro, mas sim disseminar informações valiosas.
Michael: No processo de relacionamento total, chamado investimento total em relacionamento, muitos consultores têm uma variedade de abordagens em suas práticas. Isso ocorre porque os consultores têm diversas fontes de informação, como amigos, tendências de mercado ou novas ideias, influenciando suas interações com os clientes. O investimento total em relacionamento é uma abordagem que reconhece a importância de diversificar as fontes de informação para tomar decisões mais informadas. Após obter certificações como CFP e CIMA, percebi a importância de considerar diferentes perspectivas ao construir estratégias de investimento. A aula de CIMA em Yale destacou a incerteza dos retornos reais e a necessidade de considerar as suposições do mercado de capitais. A estratégia de investimento pré-determinada baseia-se nessas suposições para criar carteiras diversificadas que se aproximem do que é mais provável no mercado.
Acho que construir modelos e adaptar os clientes a esses modelos é essencial para criar um portfólio personalizado.
Tyson: Sim. O objetivo é simplificar a alocação de ativos em vez de vender peças separadas do quebra-cabeça. Muitas vezes, os clientes acabam com uma variedade de contas e estratégias complexas que não refletem a diversificação global adequada. Em vez disso, buscamos criar portfolios que ofereçam retornos semelhantes para todos os membros da família, independentemente da complexidade das suas necessidades individuais. Personalizar os portfolios dos clientes ou os modelos utilizados muitas vezes não é considerado. Muitos consultores tentam misturar diferentes tipos de ativos na alocação, o que pode criar uma falsa sensação de segurança. No entanto, se esses ativos estiverem todos no mesmo portfolio e houver flutuações, os clientes reagirão emocionalmente da mesma forma.
Descobrimos que manter contas separadas para necessidades de curto prazo, investindo em ativos de baixo risco, pode resultar em portfolios mais consistentes. Isso permite uma alocação de ativos mais uniforme, especialmente quando se trata de investimentos de longo prazo, que estão sujeitos a mudanças nas suposições do mercado de capitais. É importante não basear a alocação apenas em questionários de risco estáticos, mas sim considerar as necessidades individuais do cliente e as condições do mercado. Adaptar os portfolios de acordo com as taxas de juros e as necessidades específicas do cliente é essencial para garantir resultados adequados, especialmente em ambientes de taxas de juros baixas.
Michael: Então, me ajude a entender o resto do que está no guarda-chuva total do relacionamento. Estamos construindo modelos e não apenas vendendo investimentos aleatórios…
Tyson: Sim. O relacionamento total consiste em três coisas. E na verdade, comecei com o errado. O relacionamento total começa com o que chamamos de plano de vida. É o planejamento financeiro, indo além das projeções futuras e olhando para o dia a dia. É entender verdadeiramente a situação da família do cliente. Lembro-me de um cliente que investiu $100 mil há um ano e, de repente, precisou de $60 mil para comprar um carro. Eles não se importam com projeções de longo prazo; eles querem soluções imediatas.
Portanto, nosso processo começa entendendo a família do cliente – não apenas os números, mas também a saúde deles, planos de viagem, eventos importantes, como o Natal. As pessoas seguem padrões e ritmos, e devemos identificá-los para ajudá-los a planejar com antecedência. Isso inclui aspectos como saúde, viagens, lazer, casas, veículos – áreas onde as pessoas tendem a gastar dinheiro fora do fluxo de caixa normal. Descobrimos que ao antecipar essas necessidades, podemos evitar que os clientes se vejam em situações financeiras apertadas. Esses são os principais pontos que cobrem a maioria das despesas inesperadas dos clientes. Nem sempre são emergências, mas são gastos que podemos planejar com antecedência.
Tyson: No processo de integração, quando trazemos um cliente, usamos um baralho de cartas. Cada cônjuge recebe um conjunto e passamos por um exercício de planejamento juntos. Os cartões representam diferentes áreas da vida, como viagens, melhorias na casa, aposentadoria, etc. Os clientes os classificam de acordo com sua importância e significado pessoal, ajudando-nos a entender suas prioridades. Esses cartões são uma ferramenta que desenvolvemos ao longo do tempo, inspirados por um exercício similar de uma corretora. Modificamos o texto e a ordem para se adequar ao nosso processo. O objetivo é processar informações rapidamente e esclarecer prioridades de forma eficaz. Incorporamos as prioridades identificadas no nosso CRM para orientar nossas interações contínuas com os clientes.
Michael: Então, os clientes priorizam os cartões importantes e depois explicam por que são importantes?
Tyson: Exatamente. Eles classificam os principais e depois nos explicam o motivo. Isso nos ajuda a entender seus planos de vida e a tomar decisões financeiras alinhadas com seus objetivos. Depois, incorporamos essas prioridades ao nosso sistema para orientar nossa abordagem contínua com os clientes.
Michael: Quantas categorias de cartões existem? Estou entendendo que há cerca de seis?
Tyson: Sim, temos seis cartões que chamamos de cartões de planejamento e outros seis que são os cartões de medo, embora estes últimos não sejam sempre usados na primeira reunião. Os cartões de medo ajudam a priorizar preocupações, como declínio do mercado ou questões fiscais. O plano de vida é sobre identificar objetivos de curto e médio prazo, não apenas projeções de longo prazo como no planejamento financeiro tradicional.
Michael: Entendi. Então, esses cartões se concentram mais nas metas de curto e médio prazo que geralmente não são tão discutidas?
Tyson: Sim, exatamente. O plano de vida nos ajuda a entender o que os clientes querem fazer e o que precisam financeiramente para alcançar essas metas. Nosso objetivo é capacitar os clientes a realizar essas metas e tomar decisões financeiras alinhadas com elas.
Michael: E como você incorpora essas prioridades no seu sistema?
Tyson: Depois que os clientes classificam os cartões, nós os incorporamos no nosso CRM para orientar nossas interações futuras. O plano de vida alimenta nosso portfólio total de investimentos e é complementado pelo plano de cuidados, que monitora continuamente as necessidades financeiras dos clientes e garante que tenhamos os fundos necessários disponíveis quando precisarem. Isso nos permite ser proativos na gestão dos investimentos e responder rapidamente às necessidades dos clientes.
Michael: Entendi. Então, parte do plano de vida é definir os fluxos de caixa para metas de curto a médio prazo, como família, saúde, viagens, lazer, casas, veículos. Isso nos ajuda a identificar quando reequilibrar o portfólio ou fazer ajustes para atender a essas necessidades. Por exemplo, se vemos uma oportunidade para liberar fundos para uma grande despesa futura, como um novo carro, podemos agir antecipadamente.
Tyson: Exato. Além dos fluxos de caixa, projetamos e levantamos fundos para garantir que haja uma reserva disponível para atender às necessidades dos clientes nos próximos 12 meses.
Michael: Entendi. E como você treina os consultores da empresa nesse processo?
Tyson: Parte do treinamento é através do livro que desenvolvemos. Além disso, durante as reuniões com os clientes, incluímos associados juniores para observar e aprender. Também utilizamos o CRM, onde temos campos de dados específicos para as diferentes áreas do plano de vida, o que nos ajuda a gerenciar e acompanhar as necessidades dos clientes de forma eficiente.
Michael: E qual o seu CRM preferido? Como vocês adaptaram essa ferramenta para atender às necessidades específicas do seu processo?
Tyson: O Salesforce tem sido fundamental para nós. Desenvolvemos campos e seções específicas para acompanhar as necessidades dos clientes, como os fluxos de caixa projetados e os objetivos de vida. Por exemplo, temos seções onde registramos as melhorias planejadas na casa dos clientes e seus planos de moradia futuros, como viver perto de um parente por exemplo. Essas informações nos ajudam a tomar decisões financeiras mais informadas e proativas para atender às necessidades dos clientes.
Michael: Parece que essa abordagem permite uma comunicação mais eficaz com os clientes, garantindo que vocês estejam sempre alinhados com seus objetivos e necessidades financeiras.
Tyson: Com certeza. Ao manter um registro detalhado das preferências e metas dos clientes, podemos oferecer um serviço mais personalizado e orientado para as suas necessidades individuais, o que aumenta a confiança e a satisfação deles.
Michael: Entendi. E como vocês garantem que os presentes são personalizados para cada cliente? Quero dizer, cada cliente tem suas próprias preferências e interesses únicos. Como vocês conseguem acompanhar tudo isso?
Tyson: Essa é uma ótima pergunta. Nossa equipe investe muito tempo e esforço em conhecer nossos clientes em um nível mais profundo. Desde o início do relacionamento, fazemos anotações detalhadas sobre suas preferências, interesses, eventos importantes em suas vidas e até mesmo pequenos detalhes, como seus hobbies ou marcas favoritas. Além disso, durante nossas interações regulares, continuamos atualizando essas informações em nosso sistema CRM. Assim, quando chega a hora de escolher um presente para um cliente, temos uma riqueza de dados para nos orientar e garantir que seja algo que realmente ressoe com eles.
Michael: Isso é realmente impressionante. Parece que vocês realmente se dedicam a conhecer seus clientes em um nível pessoal. Isso certamente faz toda a diferença na construção de relacionamentos sólidos e de longo prazo.
Tyson: Exatamente. Acreditamos que, ao demonstrar um interesse genuíno em nossos clientes e ao reconhecer suas individualidades, podemos fortalecer significativamente nossos laços com eles e proporcionar uma experiência mais personalizada e memorável. Isso não apenas cria lealdade, mas também nos permite oferecer um serviço excepcional e adaptado às necessidades específicas de cada cliente.
Michael: Parece que vocês têm uma abordagem muito centrada no cliente em toda a sua empresa. Estou realmente impressionado com o que vocês alcançaram e como vocês continuam a inovar e aprimorar sua prática de consultoria.
Tyson: Obrigado. Estamos constantemente buscando maneiras de melhorar e elevar o padrão em nosso setor. Acreditamos que colocar o cliente no centro de tudo o que fazemos é fundamental para o nosso sucesso contínuo e para o sucesso de nossos clientes também.
Michael: Entendo. Parece que você aprendeu muito com essa experiência e está implementando medidas para garantir que a equipe esteja alinhada com os objetivos da empresa e com o melhor interesse dos clientes em mente.
Tyson: Exatamente. Acredito que é fundamental ter uma equipe comprometida e alinhada com a missão e os valores da empresa. Isso não apenas promove um ambiente de trabalho positivo, mas também garante que os clientes recebam o melhor atendimento possível.
Michael: É inspirador ver como você está abordando essas questões e trabalhando para construir uma equipe coesa e orientada para o cliente. Acredito que isso será fundamental para o sucesso contínuo da sua empresa.
Tyson: Obrigado. Estou comprometido em aprender com as experiências passadas e fazer o que for necessário para melhorar e crescer, tanto pessoalmente quanto como líder de equipe.
Michael: Bem, certamente parece que você está no caminho certo. Estamos ansiosos para ver como sua empresa continua a prosperar e inovar no futuro.
Tyson: Obrigado novamente. Estou animado com o que o futuro reserva e confiante de que estamos no caminho certo para alcançar nossos objetivos.
Michael: Então, qual conselho você se daria a 10, 20 anos atrás?
Tyson: Me diria para contratar mais pessoas. Gostaria também de ter prestado mais atenção às suposições do mercado de capitais durante 20 anos antes de perceber: “Não, espere, este é provavelmente um bom guia”. Acho que teria me envolvido na escrita do livro mais cedo, porque todo o nosso setor ainda está perdido na mentalidade de corretor/vendedor escondida atrás da palavra consultor financeiro e planejamento financeiro, a indústria está tentando criar regulamentações para o melhor interesse. Este livro sobre relacionamentos que escrevemos foi realmente um guia prático para atender às necessidades dos clientes. Quando seus investimentos não se comportam como esperado, os clientes ficam chateados e precisam de orientação. Descobri que voltar ao seu consultor nesses momentos de estresse é essencial. Uma das coisas que o Strategic Coach diz é: “para tudo você não gosta de fazer, Deus criou alguém que ama isso”. Você simplesmente pensa que todo mundo vai odiar porque você odeia, e não é assim que funciona.
Michael: Então, algum outro conselho que você daria aos mais jovens que estão tentando construir suas carreiras hoje?
Tyson: Eu sugeriria buscar oportunidades de aprendizado com profissionais experientes. Morar com a família, como eu fiz na casa da minha avó para evitar conflitos de interesse, foi extremamente benéfico. A tradição de aprender com mestres existe em diversas profissões, e eu acredito que isso proporciona uma base sólida de conhecimento, incluindo as melhores práticas e o que não funciona mais. Recomendaria que se juntem a equipes experientes e diversificadas para ganhar experiência em diversas áreas. Algumas empresas adotam uma abordagem “faça você mesmo”, mas eu vejo isso como reativo e estressante. Em vez disso, sugiro buscar um ambiente mais tranquilo e colaborativo, onde se possa trabalhar com calma e planejamento, sem crises constantes.
No meu caso, aprender a entender as necessidades dos clientes foi fundamental. Quando os clientes ligavam preocupados com oscilações no mercado, aprendi a acalmar suas preocupações ao compreender suas necessidades financeiras específicas. Identificar se o dinheiro era necessário ou não fazia toda a diferença. Para os iniciantes, recomendo obter certificações profissionais, como o SIE e o CFP, e aproveitar recursos como podcasts, boletins informativos e atualizações para manter-se atualizado. Nunca pare de aprender e esteja disposto a ensinar aos outros. No setor de serviços financeiros, há uma grande demanda por profissionais competentes, e acredito que todos nós temos a responsabilidade de contribuir para suprir essa necessidade.
Michael: Então, para encerrar, este é um podcast sobre sucesso. E apenas uma das coisas que surge é que a palavra sucesso significa coisas muito diferentes. Você, que está nesse maravilhoso caminho de construção da empresa, ao ultrapassar US$ 800 milhões sob gestão e mais de US$ 7 milhões em receitas, como você define o sucesso para si mesmo neste momento?
Tyson: Para mim, o sucesso vai muito além de números e ativos sob gestão. É sobre os relacionamentos profundos que construí com meus clientes ao longo dos anos. Um momento significativo para mim foi quando fui convidado para carregar o caixão de um cliente falecido inesperadamente aos 60 anos. Esse evento me fez perceber que o sucesso não está ligado à aposentadoria, mas sim à capacidade de cuidar das pessoas e manter esses laços mesmo após a partida do cliente.
Um exemplo disso é uma viúva de um cliente que ainda mantém a carteira do marido falecido. Para mim, sucesso é poder estar lá para ela, entender suas necessidades e preocupações, e ajudá-la a fazer transições importantes em sua vida, como mudar de casa. O privilégio do meu trabalho é poder construir relacionamentos tão profundos e duradouros, onde consigo realmente fazer a diferença na vida das pessoas. Outro aspecto gratificante é poder envolver outras pessoas para ajudar nesses relacionamentos e estar presente para os clientes quando mais precisam. Ser capaz de conversar com os filhos dos clientes e compreender suas necessidades tão profundamente é algo que valorizo imensamente. Um pastor uma vez me disse que, depois dos pastores e médicos, poucas pessoas estão tão envolvidas na fase final da vida como os consultores financeiros. E isso é algo que levo muito a sério. Para mim, sucesso é poder fazer a diferença na vida dos clientes, celebrar suas conquistas e apoiá-los em todas as fases da vida.
Michael: Muito bom! Bem, muito obrigado, Tyson, por se juntar a nós no Podcast “Financial Advisor Success”.
Tyson: Agradeço por me receber.
O destaque do diálogo entre os dois se resume à importância de valorizar profundamente os relacionamentos profundos e duradouros construídos ao longo dos anos com seus clientes, compreendendo suas necessidades e ajudando-os em momentos cruciais da vida. Tyson enfatiza a necessidade de aprender com experiências passadas e adaptar-se às mudanças no setor financeiro, ilustrando como uma abordagem centrada no cliente pode impulsionar o crescimento empresarial. Demonstrando sua visão estratégica e compromisso com a excelência no atendimento, ele discute a importância de contratar as pessoas certas e investir na estrutura adequada para sustentar o crescimento. Juntos, eles exploram a evolução dos consultores financeiros e a importância de oferecer uma experiência consistente aos clientes. Tyson ainda aborda como entender as necessidades de curto prazo dos clientes fortalece os laços durante recessões, enquanto discute a estrutura de taxas da empresa e seu crescimento por meio de aquisições, oferecendo valiosos insights sobre construir relacionamentos sólidos e enfrentar os desafios do crescimento empresarial.
AUTORES:
MICHAEL KITCES: Michael Kitces é Chefe de Estratégia de Planejamento da Buckingham Strategic Wealth , que fornece uma abordagem baseada em evidências para gestão de patrimônio privado para aposentados próximos e atuais, e Buckingham Strategic Partners, um provedor de serviços de gestão de patrimônio pronto para uso que apoia milhares de consultores financeiros independentes por meio do escalonamento fase de crescimento. Além disso, ele é cofundador da XY Planning Network , AdvicePay , fpPathfinder e New Planner Recruiting , ex-editor praticante do Journal of Financial Planning, apresentador do podcast Financial Advisor Success e editor do popular blog do setor de planejamento financeiro Nerd’s Eye View por meio de seu site Kitces.com , dedicado ao avanço do conhecimento em planejamento financeiro. Em 2010, Michael foi reconhecido com um dos prêmios “Heart of Financial Planning” da FPA por sua dedicação e trabalho no avanço da profissão.
TYSON RAY: CEO da FORM Wealth Advisors e autor do livro “O Relacionamento Total”, Tyson iniciou sua carreira em serviços financeiros após se formar no programa Honors da University of West Florida e retornar ao sul de Wisconsin, onde sua família vive há gerações. Foi nomeado o Melhor Conselheiro de Riqueza do Estado pela Forbes e também é membro da Associação de Planejamento Financeiro de Wisconsin. Foi reconhecido por seus muitos esforços filantrópicos na comunidade, incluindo o prêmio Invest in Others Global Community Impact e o prêmio Heart for Sustainable Charity, por seu trabalho contínuo com a sua organização sem fins lucrativos, Children’s World Impact. Quando tem oportunidade, gosta de passar o tempo ao ar livre, caçar, pescar e jogar golfe.
